2025年集團(tuán)公司年度工作計(jì)劃分享（下）
——張建港總裁在2025年3月7日總裁會(huì)議上的講話摘要
四、對(duì)人力資源工作的強(qiáng)調(diào)。
1、對(duì)與外部專業(yè)機(jī)構(gòu)合作推進(jìn)公司專業(yè)化提升的強(qiáng)調(diào)。
當(dāng)下，公司正積極與專業(yè)機(jī)構(gòu)展開(kāi)合作，全力推動(dòng)企業(yè)迭代發(fā)展，“迭代”已經(jīng)成為公司今年年度計(jì)劃的核心關(guān)鍵詞。回顧前幾年，公司始終秉持“高質(zhì)量發(fā)展”理念，從去年下半年起，迭代發(fā)展的思路應(yīng)運(yùn)而生，并在今年正式被確立為年度目標(biāo)。經(jīng)過(guò)多年的沉淀與積累，企業(yè)在各個(gè)方面已發(fā)生了翻天覆地的變化。企業(yè)架構(gòu)調(diào)整工作已圓滿完成，經(jīng)過(guò)近幾年的磨合以及操作流程的不斷優(yōu)化，各項(xiàng)工作成效日益顯著。不過(guò)，我們也清晰地認(rèn)識(shí)到，目前距離公司既定目標(biāo)仍存在一定差距。
在迭代發(fā)展的進(jìn)程中，提升專業(yè)度是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)初對(duì)組織框架進(jìn)行調(diào)整，主要基于兩個(gè)方面的考量：一是推動(dòng)業(yè)務(wù)人員操作的專業(yè)化，從供應(yīng)鏈建設(shè)層面實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，進(jìn)而達(dá)成資源共享；二是提升營(yíng)運(yùn)方面的專業(yè)化水平。然而，僅依靠?jī)?nèi)部組織框架調(diào)整，讓現(xiàn)有人員在更高平臺(tái)上鍛煉，對(duì)于提升專業(yè)化程度而言是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。例如，目前公司的供應(yīng)鏈已達(dá)到相當(dāng)高的水準(zhǔn)，已與眾多S級(jí)工廠以及為世界級(jí)品牌代工的生產(chǎn)廠商建立合作關(guān)系，我們能夠直接與對(duì)方高管展開(kāi)對(duì)話，徹底告別了過(guò)去與二批、三批等批發(fā)人員溝通的局面。我們站在與供應(yīng)商搭建的優(yōu)質(zhì)平臺(tái)上，通過(guò)不斷實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)了能力與專業(yè)化的雙重提升。然而，這仍不足以滿足公司發(fā)展的需求。
近兩年，公司與外部專業(yè)化機(jī)構(gòu)的對(duì)接愈發(fā)緊密。比如剛剛提到的北京白話勞動(dòng)公司，信譽(yù)樓作為典型的勞動(dòng)密集型企業(yè)，我們約有三萬(wàn)名自有員工和一萬(wàn)名供應(yīng)商導(dǎo)購(gòu)員，如何妥善處理勞資關(guān)系一直是公司面臨的棘手難題。多年來(lái)，公司一直在積極探索，如今與專業(yè)的勞資關(guān)系處理公司合作，相信在這一方面將取得更好的成效。此外，公司還與專業(yè)的人力咨詢公司以及提升組織效能的公司開(kāi)展合作，這些合作都是緊密?chē)@企業(yè)當(dāng)下需求展開(kāi)的，目的在于解決公司現(xiàn)階段的主要矛盾，并不是為了體現(xiàn)專業(yè)或者為了合作而合作。包括企劃工作，我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)得非常好，但是網(wǎng)絡(luò)和社會(huì)上對(duì)公司的輿情管理做得并不好，想要解決這個(gè)問(wèn)題僅依靠公司自身力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要招聘專業(yè)人才再加上與外部專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，共同來(lái)塑造企業(yè)良好的品牌形象。
2、對(duì)于創(chuàng)新的強(qiáng)調(diào)。
談到創(chuàng)新，多年來(lái)我們企業(yè)并不提倡創(chuàng)新和改革，甚至在一定程度上，創(chuàng)新在公司內(nèi)部是帶有貶義的，是不被推崇的，但這并不意味著公司不需要?jiǎng)?chuàng)新。老董事長(zhǎng)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，信譽(yù)樓本質(zhì)上就是一家創(chuàng)新型企業(yè)，我們有許多工作都走在了行業(yè)前沿。之所以不提倡創(chuàng)新，是為了避免陷入為創(chuàng)新而創(chuàng)新的誤區(qū)，創(chuàng)新必須具有明確的目的性，不能盲目去做。在這個(gè)基礎(chǔ)上，老董事長(zhǎng)提出了海爾斜坡球理論，把企業(yè)比作處于斜坡上的球體，把創(chuàng)新力比作推動(dòng)企業(yè)向上提升的動(dòng)力，其關(guān)鍵還是在于“打堰”，也就是在一定階段內(nèi)強(qiáng)化管理，鞏固創(chuàng)新成果，形成穩(wěn)固的平臺(tái)基礎(chǔ)，如果只盲目地去創(chuàng)新，卻沒(méi)有做好“打堰”工作，那么即便將球推上斜坡，最終也會(huì)滾落下來(lái)。
在當(dāng)前形勢(shì)下，我認(rèn)為創(chuàng)新是可行的，但必須具備明確的目的性，做有價(jià)值的創(chuàng)新。過(guò)去，公司采用五卒過(guò)河的模式，在業(yè)務(wù)和人員管理方面賦予了單店及一線干部非常大的空間和權(quán)限，這樣的模式雖然為公司發(fā)展帶來(lái)一定活力，但也導(dǎo)致管理過(guò)于靈活。例如，之前外出學(xué)習(xí)考察后，門(mén)店最直接的行動(dòng)便是對(duì)物業(yè)進(jìn)行調(diào)整，最多時(shí)每年調(diào)改費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。這在一定程度上體現(xiàn)了公司的特色，但也給集團(tuán)公司在進(jìn)銷(xiāo)一體模式下的管理帶來(lái)困擾。在事業(yè)部成立之前，公司也整合了許多優(yōu)質(zhì)商品和供應(yīng)鏈，包括自有品牌，但經(jīng)營(yíng)效果并不理想。原因在于，在進(jìn)銷(xiāo)一體模式下，整合商品的行為無(wú)疑是在剝奪柜組主任的權(quán)力，一旦整合的商品出現(xiàn)問(wèn)題，單店業(yè)務(wù)人員會(huì)迅速且強(qiáng)烈地向公司反饋。這種經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)的問(wèn)題，使得公司管理難度劇增。同樣，促銷(xiāo)、POP廣告等事務(wù)的管理也困難重重。因此，在以往過(guò)于靈活的模式和特定時(shí)代背景下，創(chuàng)新這一概念也就不被提及了。
如今，公司架構(gòu)的調(diào)整徹底改變了這一局面。事業(yè)部成立后，業(yè)務(wù)人員的站位高度和專業(yè)化水平得到顯著提升，在引進(jìn)匹配目標(biāo)客群的商品、實(shí)現(xiàn)商品差異化和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面，創(chuàng)新發(fā)揮著關(guān)鍵作用；王士如老師協(xié)助公司開(kāi)展的反向定制、商品DNA沉淀等工作，都與創(chuàng)新緊密相連。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，既要傳承優(yōu)良基因，又要不斷創(chuàng)新求變，實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)融合。過(guò)去，公司在傳承方面較為保守，束縛過(guò)多。單店同樣如此，多年來(lái)對(duì)一些工作已形成定式，難以從原有環(huán)境中跳脫出來(lái)。以地面衛(wèi)生和賣(mài)場(chǎng)環(huán)境為例，在這些方面進(jìn)行創(chuàng)新是可行且必要的。事業(yè)部和門(mén)店在許多方面還有很大的提升空間，因此，有目的、有價(jià)值、有意義的創(chuàng)新是應(yīng)該得到認(rèn)可和鼓勵(lì)的。當(dāng)然，并不是所有創(chuàng)新都能取得成功，但門(mén)店總經(jīng)理和事業(yè)部總經(jīng)理，都應(yīng)增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，摒棄過(guò)去保守的思維模式，在傳承與創(chuàng)新之間尋求平衡。
在企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期，需要根據(jù)顧客需求的變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化，及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。企業(yè)理念是不能變的，“切實(shí)為他人著想”是我們的核心價(jià)值觀，這一點(diǎn)要堅(jiān)定不移。但需要注意的是，制度并不完全等同于理念，在面對(duì)制度與理念的關(guān)系時(shí)，我們要謹(jǐn)慎為之，多方求證，可以大膽假設(shè)，但是不能不去思考，否則長(zhǎng)期如此，公司將陷入麻木狀態(tài)，無(wú)法創(chuàng)造更高的價(jià)值，各級(jí)干部員工的內(nèi)驅(qū)力也將受到抑制，進(jìn)而影響企業(yè)整體活力。
3、對(duì)提升人效及組織效能的強(qiáng)調(diào)。
共享也是公司迭代發(fā)展的重要方向。下一步公司將建立人力資源共享中心，在過(guò)去單店自采的模式下，實(shí)現(xiàn)共享是非常困難的，但如今已具備實(shí)現(xiàn)條件。供應(yīng)鏈體系的建設(shè)便是實(shí)現(xiàn)商品最大限度共享的成功案例。財(cái)務(wù)系統(tǒng)已建立共享中心，并達(dá)到稅務(wù)系統(tǒng)的最高級(jí)別，真正實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)規(guī)范化管理。但在成立財(cái)務(wù)共享中心初期，也曾面臨許多問(wèn)題。由于財(cái)務(wù)共享與業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈共享相輔相成，供應(yīng)鏈整合后，開(kāi)戶數(shù)量減少，對(duì)接業(yè)務(wù)人員減少，才能實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)替代人工的目標(biāo)，并朝著這一方向大步邁進(jìn)。共享的目的是在于促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的最大化。
迭代發(fā)展還有一點(diǎn)是關(guān)于組織效能與效率。公司組織架構(gòu)龐大且復(fù)雜，在全球范圍內(nèi)都非常少見(jiàn)，我們既承擔(dān)平臺(tái)方角色，又運(yùn)作事業(yè)部。這既是公司的特色，同時(shí)也給我們帶來(lái)了挑戰(zhàn)，如何實(shí)現(xiàn)更加簡(jiǎn)潔高效地運(yùn)行成為當(dāng)務(wù)之急。未來(lái)企業(yè)的規(guī)模還會(huì)持續(xù)擴(kuò)張，如何讓企業(yè)資源共享，讓專業(yè)化提升到一定程度上，如何實(shí)現(xiàn)一線干部員工與總部之間信息反饋的高效化？這都是需要持續(xù)思考的問(wèn)題。公司與王士如老師合作的重要原因之一，便是ZARA在這方面取得了成功經(jīng)驗(yàn)，值得學(xué)習(xí)借鑒。同時(shí)，公司還會(huì)積極對(duì)接專業(yè)機(jī)構(gòu)，共同探索解決方案。
組織活力在很大程度上取決于薪酬績(jī)效。薪酬績(jī)效體系在延續(xù)信譽(yù)樓過(guò)往模式的基礎(chǔ)上，要以穩(wěn)定為導(dǎo)向，同時(shí)也會(huì)做出一些調(diào)整，要讓優(yōu)秀且創(chuàng)造價(jià)值大的員工獲得更多回報(bào)，而創(chuàng)造價(jià)值小、能力不足的員工得到的少一些，把優(yōu)秀的和不足的通過(guò)薪酬區(qū)分，從而提升組織活力。
當(dāng)前，公司人效較低，原因在于經(jīng)營(yíng)效果不好的店面占比較高，低利潤(rùn)門(mén)店數(shù)量多，提升人效是當(dāng)務(wù)之急。以玉琢店為例，以往開(kāi)新店通常需要1000多人，玉琢店開(kāi)業(yè)時(shí)最終僅用了600多人，而如今新店開(kāi)業(yè)只需400多人。這并不是縮編，而是以更加科學(xué)的人員配置匹配新開(kāi)店的需求。在以往進(jìn)銷(xiāo)一體模式下，柜組數(shù)量越多經(jīng)營(yíng)效果越好，但現(xiàn)在形勢(shì)已發(fā)生變化，人海戰(zhàn)術(shù)不再適用，我們至少要達(dá)到業(yè)界平均水平，不能故步自封。如今市場(chǎng)已從增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌?chǎng)，我們必須正視并思考這些問(wèn)題。
公司整體人員流失率在業(yè)界是做得非常好的，已控制在15%以內(nèi)，在行業(yè)中達(dá)到了優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。公司在整體人力資源管理和組織活力提升方面已取得一定成效，原有問(wèn)題得到了一定程度的改善，這些成績(jī)值得肯定。但在人力資源領(lǐng)域，仍存在許多需要突破的關(guān)鍵點(diǎn)，這不僅是人力資源系統(tǒng)的工作，也需要各位主管深入思考。相信在現(xiàn)有的組織框架下，營(yíng)采分離模式和人力資源三支柱的專業(yè)分工下，以及與外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的緊密對(duì)接，將促使人力資源板塊在近兩年實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，為公司的迭代發(fā)展注入強(qiáng)大動(dòng)力。
五、對(duì)公司培訓(xùn)部架構(gòu)調(diào)整工作的強(qiáng)調(diào)。
在公司的培訓(xùn)工作中，我始終強(qiáng)調(diào)要提升整體培訓(xùn)效果的有效性。培訓(xùn)并不是多多益善，培訓(xùn)后的成果轉(zhuǎn)化是非常重要的，培訓(xùn)內(nèi)容務(wù)必能切實(shí)應(yīng)用到實(shí)際工作中。我們秉持“只做雪中送炭，不做錦上添花”的原則，培訓(xùn)內(nèi)容要緊密結(jié)合干部員工在實(shí)際工作中遇到的問(wèn)題與需求，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。
2024年底，公司培訓(xùn)部架構(gòu)進(jìn)行了初步調(diào)整。調(diào)整初期，大家還是有所顧慮，擔(dān)心門(mén)店培訓(xùn)部上移會(huì)對(duì)文化落地產(chǎn)生影響。然而后續(xù)發(fā)現(xiàn)，如果不進(jìn)行調(diào)整，培訓(xùn)系統(tǒng)的資源將難以實(shí)現(xiàn)更優(yōu)調(diào)配，上下思路的一致性也無(wú)法得到更好保障。
對(duì)于單店而言，門(mén)店培訓(xùn)部上移后，如何確保門(mén)店的理念落地和文化傳承，是大家普遍顧慮的問(wèn)題。在此，我再次強(qiáng)調(diào)，門(mén)店作為獨(dú)立個(gè)體，各項(xiàng)工作的開(kāi)展要保持自身獨(dú)立性。隨著企業(yè)的發(fā)展，門(mén)店數(shù)量會(huì)越來(lái)越多，總部科室無(wú)法再像以往那樣協(xié)助門(mén)店開(kāi)展各項(xiàng)工作。門(mén)店總經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到，作為門(mén)店一把手，自身的管理方式和角色站位已經(jīng)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。
架構(gòu)調(diào)整后，進(jìn)銷(xiāo)存、人財(cái)物等工作調(diào)整到事業(yè)部，許多單店總經(jīng)理感覺(jué)工作失去抓手，甚至不知道從哪些方面開(kāi)展工作，這主要是受過(guò)往操作習(xí)慣影響太深。之前我也提到過(guò)，單店管理過(guò)于復(fù)雜，科室多、層級(jí)多、人員數(shù)量多，導(dǎo)致很多門(mén)店總經(jīng)理出現(xiàn)焦慮和不適應(yīng)的狀況。這并不是個(gè)人能力問(wèn)題，而是管理模式導(dǎo)致的。因?yàn)橹霸跇I(yè)務(wù)工作上，總經(jīng)理難以直接介入，便通過(guò)增設(shè)樓層和后勤科室進(jìn)行管理，后勤科室數(shù)量最終增至九個(gè)。這也導(dǎo)致當(dāng)時(shí)提出參考目標(biāo)后，各科室以月度為節(jié)點(diǎn)布置重點(diǎn)工作，結(jié)果一線的干部員工只能被動(dòng)執(zhí)行，沒(méi)有自我空間，變成了提線木偶式的工作。
如今情況已發(fā)生轉(zhuǎn)變。過(guò)去依賴后勤科室管理，總經(jīng)理可以退居幕后；但現(xiàn)在進(jìn)銷(xiāo)存、人財(cái)物已調(diào)整至事業(yè)部，門(mén)店總經(jīng)理必須向前一步，就像以前擔(dān)任樓層經(jīng)理時(shí)的管理方式，要將管理工作前置。門(mén)店經(jīng)營(yíng)效果，以往受總經(jīng)理能力、科室人員與前勤人員素質(zhì)及組織效能等因素影響；現(xiàn)在，總經(jīng)理的管理水平將成為門(mén)店經(jīng)營(yíng)效果的最大影響因素。單店總經(jīng)理獲取價(jià)值感和成就感的來(lái)源也與過(guò)去不同。過(guò)去主要通過(guò)抓商品、柜組主任成長(zhǎng)和培訓(xùn)工作來(lái)實(shí)現(xiàn)，而現(xiàn)在，門(mén)店總經(jīng)理要重點(diǎn)抓好平臺(tái)建設(shè)、會(huì)員運(yùn)營(yíng)以及門(mén)店布局與動(dòng)線調(diào)整等工作，并且要親自帶頭開(kāi)展。當(dāng)然，集團(tuán)公司會(huì)在這些工作上給予支持，但關(guān)鍵在于門(mén)店總經(jīng)理對(duì)這些工作的重視程度。以往門(mén)店總經(jīng)理主要扮演組織者角色，推動(dòng)機(jī)制運(yùn)行；接下來(lái)，不僅要組織，更要成為平臺(tái)實(shí)操者。
過(guò)去單店培訓(xùn)部主要負(fù)責(zé)的是以服務(wù)為主導(dǎo)，針對(duì)一線干部員工的培訓(xùn)?，F(xiàn)在，一些專業(yè)化培訓(xùn)由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)開(kāi)展，而日常經(jīng)營(yíng)中的培訓(xùn)，門(mén)店需要自行組織，門(mén)店總經(jīng)理和綜合管理部經(jīng)理都要具備開(kāi)展此類培訓(xùn)的能力，不能再依賴培訓(xùn)部。
公司正從過(guò)去多科室、多層級(jí)的管理模式，向扁平化、高效率模式轉(zhuǎn)變。期待單店總經(jīng)理在心態(tài)和行動(dòng)上能及時(shí)調(diào)整，不再僅是運(yùn)籌帷幄，更要投身實(shí)際操作，在自己的管理下，讓門(mén)店平臺(tái)運(yùn)營(yíng)得更加出色。（總裁助理劉洪旭整理）
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